整装在兴起，更多的传统家装公司在观望。特别是那些在各个家装市场都做得还不错的家装公司，很多心里可能还在犹豫：究竟要不要做整装？

有的企业在想：整装只是满足家装消费的刚性需求，中高端家装还是需要个性化服务的。我们只要坚持个性化服务，就可以不进入整装领域。

或许更多的家装公司试图尝试或者已经在尝试做整装，却遇到了很多问题而没有解决方案。

本文试图通过对传统家装公司转型做整装中通常遇到的一些重要问题，进行一些初步的思考和分析，从而能够帮助家装公司更好地处理和解决他们在整装转型中遇到的难题。

一、究竟是否需要转型整装？

我们似乎不应该纠结这个问题，因为整装不仅仅只是一种家装运营模式，而更重要的是一种家装要素的有效组织形式，是对传统家装运营模式的批判。

整装具有更好的用户体验和更高的运营效率。

让很多家装公司还在纠结这个问题的主要原因，在于我们对整装发展本质的错误认识。

这样的错误认识首先是“整装只是满足家装刚性需求”。这是由于当前整装发展的阶段性表现而产生的错误认识。由互联网家装发展而来的整装发展，在初期确实是从低端家装消费市场以极高的性价比撬开了长期固封的传统家装运营模式。目前整装发展基本上还聚焦在低端市场。

但这并不意味着整装只能是满足低端家装消费需求。实际上，中高端整装运营已经开始出现。

整装运营模式，将以更高的运营效率完胜传统家装运营模式。就目前情况来看，一般整装模式要比传统家装模式节省30%或更多的费用。而且这还只是低端家装消费的情况，如果是中高端或者是高端家装消费，整装运营模式可能能够节省更多的家装费用。

谈到用户体验，我们往往认为满足家装消费个性化需求更重要。为了纠正这样的错误认识，我们提出了这样一个问题：相比一般设计师的个性化设计方案，一个真正由大师所设计的标准化整装方案，你更可能选择哪个呢？

进一步，如果大师的设计方案所需费用还要低30%，你更可能选择哪个方案呢？

如果你开始犹豫了，这就足够说明“个性化服务更优”的理念开始被动摇了。

另一个有关整装发展的错误认识是“整装发展是因为消费者年轻化”。这种观点认为：年长的家装消费者更喜欢个性化家装服务。产生这种错误观点的一个主要原因，就是我们习惯从外部找变化的原因，而不是从传统家装运营模式内在存在的问题，来理解整装发展的真正原因。

事实上，如果我们认真观察一下整装公司的客户，就会发现选择整装服务的消费者是每个年龄段都有，甚至年长的比例更大。

如果整装发展不只是满足家装刚性消费需求，也不只是年轻人的消费习惯，而是一种更加有效的家装运营模式，你说应不应该做整装呢？

是不是做整装，实际上已经成为我们是否选择一种更加先进的家装运营方式的问题。答案应该是不言而喻的。

二、转型做整装是否需要另立品牌？

这是家装公司的一个战略决策，答案需要根据家装公司整装发展的战略来定。

一般传统家装公司转型整装，都会另立品牌，因为整装运营的目标市场往往与传统家装运营的目标人群不同，并且当前整装目标人群的消费水平较低。所以需要通过品牌隔离，来保护传统家装家居品牌的定位形象。

这是一种比较稳妥的整装发展路径。一方面，原来的较高端的家装消费市场受整装发展的影响还不大，目前可以继续维持。另一方面，较低端的整装运营还能够为公司布局更广的市场竞争空间。

但是问题是：家装公司传统的家装业务怎么转型？

所以，传统家装公司整装转型的一个更加艰巨的挑战，可能还在于现有传统家装业务的转型问题。

低端整装运营与传统家装业务之间的品牌区隔，可能在目前阶段是一个不坏的解决方案。但是从长远考虑，还是需要更多思考传统家装业务整装转型的艰巨任务。尽管目前看来这个任务并不是十分迫切。

如果从传统家装业务整装转型的角度来看，另立品牌就不合适了。

分析整装发展中遇到的各种重要抉择，都需要辨证的思维来处理，绝对不是非白即黑的选择，而是需要根据企业的发展目标和发展节奏，根据泛家装行业变革的大环境，来作出一个阶段性的目标选择。

这其中一个重要原因，就是整装发展是在传统家装运营机制中孕育成长的，其发展过程中受到了传统家装运营机制千丝万缕的牵连和制约，其成长过程绝不是一步到位的，而是需要多个阶段性目标的调整。每次目标中整装运营的成分更多一些，传统机制的基因减少一些。

所以，整装转型中的品牌选择问题，也同样面临这样的辨证思考：在短期目标和长期目标之间作出适当的选择。

三、整装产品应该如何定义？

传统家装在整装转型过程中，一个挥之不去的思维就是对满足家装消费者个性化需求的依依不舍。传统的思维始终在告诫我们：个性化服务要优于标准化的整装；整装只是满足刚性消费需求；如果能够个性化，我们还是需要提供个性化的服务。

甚至在思考标准化整装运营的核心竞争力时，我们依旧认为提供更多个性化选择是最有效的核心竞争力。

满足个性化需求的思维，是我们在整装转型过程中思想上必须迈过的一道艰难的坎。这个坎过不去，整装转型就不会顺畅。

所以我们需要认真思考并回答这样一个问题：标准化的整装产品是如何满足消费者个性化需求的？

首先，我们必须认识这样一个事实：并不是每个消费者的需求都是不同的。我们总是能够找到一批个性化需求相同或相似的消费者，并将这样的个性化需求提炼出来，成为我们整装产品的个性化。

这样的个性化却是以标准化为基础的，是标准化整装产品的个性化。

其次，我们还必须认识到，整装运营是需要有清晰的目标用户，而不是像传统家装那样，把所有的家装消费者都当作是自己的目标客户。这个目标用户的选择，就是个性化需求的提炼与产品化。

整装产品必须是具有强烈个性化标签的标准化产品，它能够满足具有相同或相似个性化需求家装消费者的个性化需求。

关于标准化整装产品的个性化，我们有这样一个论断：当消费者在和你谈他的个性化需求时，就说明你整装产品的个性化不够强。整装产品的个性化，也就是整装产品的市场定位，是整装产品差异化竞争的基础。

四、传统家装业务转型整装运营关键难题是什么呢？

传统家装业务转型的关键，首先还是传统观念的转变。

这个传统观念的一个重要内容，就是满足个性化家装消费需求的传统理念。家装经营从一开始，就是在满足家装消费者个性化需求的大旗下发展的，所以这个观念已经深入人心。即使看到整装运营蓬勃发展，很多人还是在自我安慰：整装只是满足刚性需求，大多数家装消费者还是需要个性化的家装服务。

所以我们看到，即使是做整装，还有很多家装公司在把能够提供更多个性化选择当作是整装运营的核心竞争力。

所以说，满足个性化需求的传统观念不改变，整装运营就不能很好地展开。

对这个传统思想观念的改变，首先必须是家装公司领导人的思想改变。或许，这是一个非常缓慢的过程，更多应该是在”见到才会认识到“的逻辑驱动下，逐步改变自己的传统思想理念。然而，这个缓慢改变的过程是极其危险的，因为如果领导人的思想总是比行业发展慢了半拍，企业非常容易被行业发展所淘汰。

这一点，应该引起所有传统家装公司的高度关注。应该说，企业领导人的传统观念不改变，整装发展基本就没有希望。因为在标准化的整装发展道路上，即使迈出了步子，也会不断地折回到老路上去。

除此之外，我们需要在公司范围内持之以恒地进行整装运营思想理念的教育与灌输，改变企业各个工种的员工，特别是各分公司及各部门的领导人，正确认识家装消费者“装修一个家”的基本需求以及整装发展的内在商业逻辑，不断纠正和克服传统满足个性化需求的经营理念，加深对标准化整装产品运营商业逻辑的正确认识。

五、家装运营的核心竞争力是服务

个性化服务是与满足个性化消费需求的理念紧密相连的。因为是满足个性化需求，所以就必须采用个性化服务的家装运营模式，因而服务也就成为核心竞争力。

但是标准化的整装运营是产品运营逻辑，其核心竞争力，必须落实在整装产品上。差异化的整装产品才可能成为整装运营的核心竞争力。

六、业务流程的改变

整装运营是标准化的产品运营逻辑，所以需要与传统家装服务完全不一样的业务流程。

首先，整装业务流程中最显著的不同，在于整装产品的设计。与传统家装设计相比，虽然都是家装设计，但却属于不同的范畴。整装产品设计更应该被看作是产品的研发设计，必须遵循产品研发的基本原则。

我们看到，标准化的整装产品设计，设计师有一种打造产品性价比的倾向，尽可能地减少不必要的装饰内容，从而使得整装产品的价值最大化。但是在一对一的家装设计中，设计师却有着尽可能增加客单值的倾向，会尽可能多地向消费者推荐一些不必要的家装服务内容，而且还心安理得，因为最后的决定都是消费者自己做出的。

很明显，整装产品的设计更多从家装消费者的需求出发来考量，从而价值更大，竞争力也更强。

当整装产品设计完成后，传统家装业务流程中的设计功能就被大大削弱了，与消费者的沟通也简单了许多。最纯粹的情况，就是“我就要这一套设计，90平米的房子，多少钱？”所谓像卖汽车那样卖装修的理想状态，就是这样实现的。

整装产品供应链的组织和运营，也成为家装公司运营中的重中之重，因为供应链运营管理效率，不但决定了整装产品的差异化特性，而且更重要的是还决定了整装产品的价格。而家装材料的组织功能，在传统家装运营中是不存在的或者是很弱的。

标准化的整装运营也在改变着施工交付的业务流程。因为是标准化整装产品的安装，因而传统家装复杂的施工交付流程就能够比较好地得到简化和改善，不但大大提高施工交付的效率，而且还能够促进施工交付质量。

总之，整装运营是与传统家装运营有着不一样的业务流程，需要我们根据整装标准化产品运营的特点，来及时进行业务流程再造，否则就很容易走回到传统家装运营的老路上去。

七、组织结构的改变

整装运营的组织结构，也和传统家装运营的组织结构有着本质的差异。

首先，整装产品研发部门，将成为整装运营的重中之重，因为整装运营的核心竞争力，就来自差异化的整装产品。

整装产品研发部门，不再是一对一家装设计，而是在对家装消费需求的持续关注和洞察的条件下，对整装产品持续不断的迭代研发。

整装产品设计的一个显著结果，就是传统家装设计部门的功能被大大削弱了，一线设计师的能力结构也发生明显的改变，从重设计能力转向重沟通营销能力，使得设计师更应该成为前端的营销人员。

供应链部门是整装运营另一个重要的组织功能。值得特别注意的是，整装运营不仅仅是一种家装运营模式，而更重要的是一种新型的家装材料要素的组织形式。

传统家装运营也有材料经营，甚至品牌更多SKU也更多。但是整装供应链的经营模式与传统家装的材料组织是不相同的。即使是现阶段整装运营还在很大程度上依赖传统家装材料经销体系来支持，但是从组织功能上看，两者是不相同的。其中的一个最显著的差异，就是整装供应链运营，更多在于家装材料的多品类集成经营，而传统家装公司的材料经营，更大程度上只不过是传统家装材料单品类经营模式的延伸——把单品类品牌专卖柜搬进家装公司的展厅。

整装供应链的运营是家装材料多品类集成经营。与传统家装材料单品类经营模式相比，它具有更高的运营效率，并且也通过整装运营，给消费者带去更好的用户体验（其中包括更低的家装消费成本）。

施工交付的组织目前还没有全面展开，但是整装发展将会促进施工组织形式的变革。一方面是整装运营的规模化以及市场拓展的需求，传统工长承包制的施工交付管理模式已经不再适用，二是整装运营也使得施工交付趋向简单化和标准化，从而使得施工交付组织创新成为可能。

八、组织能力的提升

整装运营更注重家装公司的组织能力。

最重要的是家装材料的多品类集成组织能力，这是有别于传统家装运营能力的一种新的组织能力，而且是要超越传统家装材料单品类经营模式的组织能力。

整装运营所表现出来的，不只是一种家装运营模式，更重要的是一种新型的家装材料的经营组织模式。换句话说，未来家装材料的经营，主要是通过整装运营来实现的。这就要求家装公司在整装运营中，不断提升自己的家装材料多品类集成的组织能力，努力实现整个家装材料由传统单品类经营模式向多品类集成经营模式的转变。

其次，整装的规模化运营，要求家装公司能够在更大的规模上有效组织施工交付。这是施工交付组织努力的提升。当然，这样的施工交付组织能力的提升，可能在很大程度上还依赖于施工交付组织形式的创新。

再次，标准化的整装运营让更多家装公司重新燃起百亿的梦想，因为标准化的整装运营有利于市场拓展，在更多更大的区域拓展自己的整装业务。这也要求家装公司在规模化的市场拓展中具有很强的组织运营能力，对各地的分公司运营有着有效的组织管理。

整装运营组织能力的提升，在很大程度上离不开数字化信息系统的建设。我们又称之为整装运营的数字化新基建。

九、企业进化过程的把握

最后一点是对家装公司整装转型发展节奏的把控，当然不能太慢，落后于行业的发展。但同时又不能太快，欲速则不达。

当前行业变革，特别是整装发展，出现这样一个关键的状态，就是整装运营这一新型的家装要素组织形式，却是需要得到传统家装要素组织形式的支持，离开了传统家装要素组织形式还真的很难发展。

举例来说，整装运营是家装材料的多品类集成经营模式，是对家装材料传统单品类经营模式的否定。但是我们看到，目前很多整装运营，却是要依赖当地经销商的服务，而不是摆脱传统家装材料经销商直接与家装材料企业打交道。

再比如，整装运营是标准化的产品运营，但是目前在整装运营中，我们却不得不考虑个性化需求的问题，甚至还在把满足个性化需求当作是整装运营现阶段的核心竞争力。

变革与传统，原本是相互对立的，却在整装运营发展中成了相互依赖。

这就需要我们用辨证的思维来处理这其中的诸多矛盾，在依赖中发展，并通过发展来逐渐减少对传统的依赖。

整装运营就是在变革与传统这种辩证统一的关系中逐渐进化的。我们需要充分把握好整装发展的节奏，慢不得，但也急不得。

来源：定峰汇
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